DIEZ PREGUNTAS CLAVES PARA OBTENER EL SI

Publicado por: Margarita Londoño

1."¿La negociación basada en posiciones, tiene sentido alguna vez?"

La negociación posicional es fácil. No obstante buscar intereses, inventar opciones y utilizar criterios objetivos requiere más trabajo, si bien el resultado final indudablemente es mejor para ambos lados. La cuestión es si el esfuerzo extra vale la pena o no. Considere algunos aspectos: ¿Cuán importante es llegar a un acuerdo arbitrario? La transacción puede sentar un precedente para transacciones futuras. ¿Cuán complejos son los asuntos? A mayor complejidad, se requiere un análisis más cuidadoso de los intereses compartidos. ¿Cuán importante es mantener una buena relación? Ha de considerar el efecto que la negociación tendrá sobre su relación con otros.
¿Cuáles son las expectativas de la otra parte, y cuán difícil sería cambiarlas? Cuando ya existen posturas antagónicas precedentes parece imposible considerar enfoques alternativos. ¿En qué lugar de la negociación se encuentra usted? Negociar las posiciones tiene un coste mínimo, si llega después de haber identificado los intereses de cada una de las partes, inventando opciones de beneficio mutuo y discutido los criterios importantes de justicia e igualdad. 

2. "¿Qué pasa si la otra parte tiene un criterio diferente de justicia e imparcialidad?"

No hay nunca una respuesta "correcta" debido a que hay diferentes criterios de justicia e imparcialidad. La utilización de personas externas mejora el regateo pues son más objetivas, más difíciles de cuestionar y no afectan a las partes en el ámbito personal. Además, no es necesario estar de acuerdo con cuál es el mejor criterio. Los criterios son sólo una herramienta que ayuda a estrechar el campo de desacuerdo.

3. "¿Debo ser justo o imparcial cuando no tengo por qué serlo?"

La finalidad de esta lectura es ayudarle en la obtención de aquello a lo que tiene derecho, además de continuar con una relación amistosa. Si se le presentara la oportunidad de obtener más de lo que piensa que es justo, es uno mismo el que ha de sopesar los beneficios y costes potenciales de esta oportunidad. Para hacer esta valoración, hemos de analizar cuán seguros son esos beneficios potenciales y los costes en los que podemos incurrir: ¿será duradero un resultado injusto? Si la otra parte lo detecta no querrá cumplirlo. ¿Cómo afectará esto a futuras relaciones? No olvide que una reputación honrada puede ser un activo extraordinario, mucho más fácil de destruir que de crear.

4. "¿Qué hago si el problema es la gente?"

Separar los problemas de la gente no implica esconder sus problemas con las personas. Éstos necesitan de una atención especial. Debe construir una relación que funcione, independientemente del acuerdo o desacuerdo; sólo así podrá hacer frente a las diferencias. Aquella no se consigue haciendo concesiones no justificadas ni puede sustentarse en amenazas.

El contenido de un acuerdo debe ir separado del trato que tiene usted con la otra parte. No imite comportamientos nada constructivos, pues sólo agravará la situación. Compórtese como Vd. desearía que lo hiciera la otra parte pero sin comprometer los temas esenciales.

Por último, trate de forma racional la irracionalidad aparente. No es extraño, en los procesos de negociación, que partamos de la presunción de que los demás están actuando de forma irracional. Muy posiblemente vean la situación de forma diferente.

5. "¿Debería negociar incluso con terroristas o alguien como Hitler?, ¿Cuándo tiene sentido el no negociar?"

A menos que tenga usted un AMAN mejor, la cuestión a la que se enfrenta no es si hay que negociar o no, sino cómo. Negociar no implica ceder, intente comprender los intereses de la otra parte sin comprometer sus principios.

6. "¿Cómo debería ajustar mi enfoque de negociación para responder a las diferencias de personalidad, género, cultura y demás?"

Partiendo del hecho que las personas son diferentes, podemos entender la existencia de diferentes negociadores, con sus propios intereses y estilos de comunicación. Sea flexible y adáptese a estas similitudes y diferencias evitando estereotipar, pues las creencias e intereses del individuo con el que negocia no tienen por qué coincidir con las del grupo al que representa. Hacer suposiciones sobre alguien en función del grupo que representa es arriesgado y puede ofenderle pues niega su

individualidad. Cuestione sus presunciones, escuche de forma activa.

7. "Cómo he de decidir cosas como: ¿dónde deberíamos reunirnos?, ¿Quién debería hacer la primera oferta? y ¿con qué fuerza he de empezar?"

Antes de tomar cualquier decisión es conveniente conocer las circunstancias concretas. Cuanto más preparadas estén ambas partes, menos importará quién haga la primera oferta o con qué fuerza deben comenzar.

La estrategia depende de la preparación:

• La estrategia está en función de lo preparado que esté. Si está preparado la estrategia surgirá sola.
• Cualquier estrategia, por válida que sea, no sustituirá la falta de preparación. 

8. "Concretamente, ¿cómo paso de inventar opciones a comprometerme?" 

Tan importante como haber considerado diferentes opciones es saber cómo llegar al final de la negociación. A continuación le indicamos algunos principios generales que podrían serle de utilidad:

• Piense en el final desde el principio. Piense en lo que sería un buen acuerdo para ambas partes y céntrese en este objetivo.
• Piense en elaborar un acuerdo marco que le ayude a no olvidar ningún tema importante. Si no es un acuerdo marco, es recomendable, al menos, un borrador o forma gradual. Se han de consensuar los temas a medida que se van tratando, o al menos vaya estrechando la gama de opciones. Este proceso no es lineal, en general suele ir hacia atrás y hacia delante.
• Sea persistente en sus intereses, pero no sea rígido en perseguir cualquier solución en especial. Para ser firme sin ser posicional, separe los intereses de la forma de satisfacerlos.
• Haga una oferta completa. Ésta debería ser una consecuencia natural de lo discutido, no una sorpresa.
•  Al final sea generoso. Cuando crea que se acerca al final, piense en dar a la otra parte algo que ellos consideren valioso, manifieste que es un gesto último para evitar expectativas de más concesiones.

9. "¿Cómo puedo probar estas ideas sin arriesgarme demasiado?"

Empiece, poco a poco, en negociaciones donde no se juegue demasiado. A medida que adquiera experiencia, vaya aplicando técnicas nuevas en contextos más desafiantes. Ha de plantearse estos nuevos enfoques como una inversión. Repase su actuación, ¿qué funcionó?, ¿Qué no lo hizo?, ¿Qué podría haber hecho de otra manera? Prepare un diario que pueda releer periódicamente.

10. "El modo en que yo negocie, ¿representará realmente alguna diferencia si la otra parte es más poderosa? y ¿cómo tengo que hacerlo para aumentar mi poder negociador?"

La forma en que usted negocie representa una diferencia enorme entre llegar a un acuerdo posible o no. Este poder es la capacidad de persuadir a alguien para que haga algo. Que este poder venga determinado por la cantidad de recursos depende del contexto.

Debe encarar la negociación con optimismo. Es probable que cuanto más intente, más consiga pues existe una fuerte correlación entre aspiraciones y resultados. Averiguar que es Vd. más poderoso puede llevarle a relajarse y, en contra, saberse más débil lleva al desánimo. 

El poder de negociación tiene muchas fuentes: la gente, los intereses, las opciones, los criterios objetivos y tener un buen AMAN son algunas de las desarrolladas hasta el momento. A estos cinco añadiremos uno nuevo: el poder de compromiso. 

• Hay poder en el desarrollo de una buena relación de trabajo, pues ayuda a influir en las decisiones de la otra parte.
• Hay poder en la comprensión de intereses a partir de la cual podemos inventar nuevas opciones.
• Hay poder al utilizar criterios externos de legitimidad. Convencer a la otra parte que no pide más que lo que es justo es muy poderoso.
• Hay poder en desarrollar un buen AMAN. Un AMAN atractivo es un fuerte argumento con el que persuadir a la otra parte de la necesidad de ofrecer más.
• Hay poder en un compromiso cuidadosamente elaborado. Puede utilizar un compromiso para aumentar su poder de negociación de varias maneras: 

• Haciendo una oferta en firme eliminará el miedo de la otra parte. Cuanto más concreta sea la oferta más persuasiva será.
• Piense en comprometerse en lo que no hará usted. A veces puede convencer a la otra parte para que acepte una oferta persuadiéndole que usted no puede o no ofrecerá más (lo toma o lo deja). Tenga en cuenta que encerrarse en una postura tiene los costes significativos expuestos en los puntos anteriores. 
• Aclarar los compromisos que le gustaría le hiciera
• la otra parte. Hágalo de forma explícita.
• Saque el mayor partido posible de su poder. Combine todas estas fuentes de manera armónica.
• El impacto total será mayor si cada elemento que usa refuerza los demás.
• Finalmente, no tome estas ideas como dogmas,ha de adaptarlas a Vd. y a la situación. Ensaye, pues es la única manera de aprender y, sobre todo, crea lo que dice y diga lo que cree. 

Recuperado de: http://www.freelibros.org/libros/si-de-acuerdo-como-negociar-sin-ceder-roger-fisher-william-ury-y-bruce-patton.html