NEGOCIAR SIN CEDER

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Publicado por: Margarita Londoño

Aquí se resume brevemente el libro: "EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER" de Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton.

La negociación es un hecho cotidiano en la vida de las personas. Es una  realidad y una gran parte de nuestra  actividad profesional y personal se dedica a negociar.  

INTRODUCCIÓN

Negociar no es fácil. Son numerosos los ejemplos diarios de negociaciones que no terminan de cerrarse de modo satisfactorio, bien porque alguna de las partes intenta imponer su voluntad, bien porque, para evitar conflictos, se permite todo tipo de concesiones. Evidentemente, ninguna de estas dos opciones logra alcanzar unos resultados plenamente satisfactorios, y lo que es peor, las relaciones personales se van deteriorando en el proceso de la negociación.

Fisher, Ury y Patton le proponen, a partir de sus trabajos en el Proyecto Harvard de Negociación, un enfoque duro en los méritos y blando con la gente. Con toda seguridad, la lectura de este capítulo le ayudará a reforzar su capacidad de alcanzar acuerdos sensatos, manteniendo una relación amistosa con la otra parte.

Podría definirse negociación como una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo entre dos partes que, si bien comparten algunos intereses, tienen otros opuestos entre sí.

Los procesos de negociación suelen ser costosos y complicados. En ellos suelen aparecer dos tipos de figuras negociadoras: el negociador blando es aquel que quiere evitar el conflicto a toda costa y para ello hace concesiones. Generalmente sólo consigue sentirse decepcionado al ver que la otra parte obtiene provecho de estas concesiones sin dar nada a cambio. El negociador duro considera que adoptar las situaciones más extremas y llevarlas hasta el final le dará la

victoria, esta actitud suele conducir a que la otra parte adopte la misma postura y la relación acabe deteriorada.

La adopción de estas actitudes rara vez cristaliza en el logro de acuerdos satisfactorios para ambas partes. Por tanto, ¿por qué no buscar una posición intermedia capaz de adoptar un enfoque duro con los principios o méritos y que por el contrario sea blando con las personas? 

EL PROBLEMA

Cualquier negociación puede juzgarse en función de tres criterios básicos:

• Debe conducir a un acuerdo sabio y prudente. Debe ser eficiente.

• Debe mejorar o, al menos, no dañar la relación existente entre las partes.

• Cuando las partes discuten sobre posiciones, no se cumplen los criterios anteriores pues se sienten más comprometidas con dichas posturas que con los intereses subyacentes. Esto disminuye las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio. El problema se ve agravado a medida que aumenta el número de partes involucradas en la negociación. 

 
EL MÉTODO

Cuando se habla de negociación nos referimos a "las partes" pero éstas no son elementos abstractos sino personas, con emociones, valores y puntos de vista. Además, y mucho más importante, son impredecibles. El aspecto humano de la negociación puede resultar una ayuda o bien un lastre importante. Una relación activa en la que la confianza, la comprensión, el respeto y la amistad se han ido construyendo a lo largo del tiempo, puede hacer que cada nueva negociación sea más fácil y eficiente. En contra, los miedos y las hostilidades entre partes llevan inevitablemente al fracaso.

Cada una de las partes negociadoras tiene dos tipos de intereses: alcanzar un buen resultado y, lo que es en ocasiones más importante, lograr que la relación con la otra parte perdure.

Quizás el principal problema que presenta el factor humano en la negociación, es que la relación entre las partes tiende a entremezclarse con el problema discutido, bien por asociaciones imaginarias, bien por deducciones en muchos casos sin fundamento. Por ello, es básico separar la relación entre las partes del problema. Resulta útil pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación. 

PERCEPCIÓN

Es recomendable comprender la forma de pensar del interlocutor pues, en ocasiones, el conflicto está en la mente de la gente y no en la realidad objetiva. Entender el punto de vista del otro negociador no significa estar de acuerdo con él, aunque es probable que esto reduzca el área de conflicto. Algunas premisas que le serán de utilidad:

•   No debe deducir determinadas intenciones por parte de su interlocutor a partir de sus temores pues, en principio, siempre se teme lo peor 
•  Al atribuir un problema o sus síntomas a las personas con las que trata sólo obtendrá como respuesta una actitud radicalmente defensiva. Dejarán de escuchar y le devolverán el golpe con un ataque propio. Discutir las percepciones de cada una de las partes de manera franca y honesta facilitará la consecución de un acuerdo.
•  Busque oportunidades de actuar que estén en desacuerdo con sus percepciones. Colocándose al lado de la otra parte como un compañero en vez de como un enemigo hará que su interlocutor reciba un mensaje distinto al que esperaba dándose un cambio hacia actitudes más positivas.
•  Ambas partes deben participar desde el principio en la elaboración del posible acuerdo. Esto facilitará la aceptacion y el compromiso con el mismo.
•  Finalmente, haga que sus propuestas estén ensintonía con los valores expuestos porla otra parte

EMOCIÓN

Las emociones pueden conducir rápidamente la negociación a un bloqueo temporal o a su final. Resulta primordial reconocer y comprender las emociones de ambas partes. Manifestarlas explícitamente ayuda a crear actitudes más proactivas pues, una vez descargada de emociones reprimidas, la gente está más dispuesta a abordar el problema de una forma racional. 
Las emociones deben dirigirse siempre de forma positiva, no reaccionando ante explosiones emocionales si no es con acciones que vayan a producir un impacto emocional positivo (disculpas, gestos de simpatía...). Estos gestos casi insignificantes tienen un gran efecto apaciguador ante una situación hostil. 

COMUNICACION

Sin comunicación no existe negociación. Ésta puede quedar distorsionada a causa de tres grandes problemas comunicativos:

• Los negociadores no se hablan entre sí, o al menos no para entenderse, hablan sin preocuparse de llegar a un entendimiento.
• Una parte puede hablar claro y que la otra no le preste atención por estar pensando en sus argumentos, en lo que quieren oír sus partidarios... sin escuchar aquello que le están diciendo.
• El tercer problema son las malas interpretaciones. Este problema se agrava si la negociación se lleva a cabo en diferentes idiomas. ¿Qué se puede hacer cuando se presenta alguno de estos problemas de comunicación?
• Escuche de forma activa y reconozca lo que se ha dicho. Pida que le repitan alguna idea si han quedadoambiguedades. Además de clarificarle los puntos oscuros hará que su interlocutor perciba que le está escuchando. Exprese lo que Vd. ha entendido de forma positiva esto no significa estar de acuerdo, pero le ayudará a iniciar un diálogo constructivo.
• Hable para que le comprendan. Hable con la otra parte, pues es con ella con la que busca un beneficio mutuo. No caiga en la tentación de hacer de la negociación un debate en el que denunciar o culpar a la otra parte de sus intereses divergentes.
•  Hable sobre usted, no sobre los demás. Una manifestación sobre uno mismo es difícil de cuestionar y no provoca reacciones defensivas.
• Hable con un propósito, sabiendo siempre lo que quiere comunicar o descubrir.
• Céntrese en los intereses, no en las posiciones
• Es mejor aceptar con tranquilidad las costumbres públicas y los defectos humanos, y que no se escapen involuntariamente ni la risa ni las lágrimas. El Arte de la Serenidad (Séneca)
• Los intereses son la esencia, definen el problema que reside en un conflicto de necesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una de las partes. Lo que funciona es reconciliar intereses, no posiciones:

Para cada interés acostumbra a existir varias posiciones que lo satisfacen.

Detrás de posiciones opuestas hay intereses tanto enfrentados como compartidos y compatibles. Complementando estos intereses será capaz de llegar a un acuerdo satisfactorio.

Pero, ¿cómo identificar estos intereses? No es tan sencillo. Los intereses que rodean una posición suelen ser intangibles, poco o nada explícitos y, a menudo, inconsistentes. Pregunte por qué. Intente ponerse en el lugar de su interlocutor. Pregunte por qué no. Averigüe qué intereses de los demás se han interpuesto en el cierre de la negociación.

Debe tener en cuenta, también, que cada parte tiene múltiples intereses. En cada una de las partes puede darse la presencia de varias personas e influencias y surge la necesidad de comprender esta variedad de intereses. De estos, los más poderosos corresponden a las necesidades humanas básicas (seguridad, bienestar económico, reconocimiento, control), estos son pasados por alto en numerosas ocasiones, lo que dificulta alcanzar un acuerdo.

Una vez haya manifestado sus intereses y razones, plantee las conclusiones y respuestas. Nunca a la inversa. Si ha explicado y justificado claramente sus intereses definiendo sus prioridades, es probable que la otra parte entienda mejor su postura y sea más fácil que la acepten. 

Invente opciones en beneficio mutuo 

La habilidad para inventar opciones es una de las cualidades más valiosas de un negociador. Paradójicamente, en raras ocasiones siente el directivo la necesidad de desarrollar esta actividad. En la mayoría de las negociaciones hay cuatro grandes obstáculos que inhiben la invención de opciones abundantes: 

• Juicio prematuro. El temor a la crítica, la tensión por la presencia de la otra parte negociadora o poner al descubierto alguna información que ponga en peligro su posición lleva a ahogar la creatividad.
• Búsqueda de la respuesta única. Si el primer impedimento para la creatividad es la crítica prematura, el segundo es la conclusión prematura. Cuando, desde el principio, se busca la única y mejor respuesta, se suele pasar por alto todo un abanico de opciones posibles.
•  Asunción de un "pastel" fijo. Desde el principio se suele asumir la negociación como un juego de suma cero. Para qué molestarnos entonces en buscar alternativas.
• Pensar que "solucionar su problema es su problema". Cada parte sólo se preocupa de sus propios intereses. Si a pesar de todo lo expuesto anteriormente apuesta usted por la invención de otras opciones, conviene tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Separar, inventar y decidir. Favorezca la creación de nuevas ideas y opciones con técnicas como la del brainstorming. Establezca posponer la evaluación y crítica de las ideas que surjan, para evitar así, cualquier inhibición durante la sesión; y deje para más tarde la evaluación de las ideas aportadas. Esta técnica es muy valiosa cuando se realiza con la otra parte, siempre que se tenga en cuenta posibles riesgos como el de facilitar información o que algunas ideas manifestadas se tomen como compromisos. Clarifique previamente que la sesión de brainstorming es muy distinta a la negociación.
•  Ensanche sus opciones. Las decisiones más sensatas nacen de seleccionar entre una gran cantidad de opciones variadas.
• Otra fuente de generación de opciones es examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas.
• Busque un beneficio mutuo. Piense en cosas que le cuesten poco a usted pero que beneficien mucho a la otra parte y viceversa.
• El éxito radica en que la otra parte tome la decisión que usted desea. Así pues, facilite esta toma de decisión desarrollando soluciones que sean fáciles de aceptar. 

Insista en utilizar criterios objetivos

• Basar una negociación en criterios objetivos facilita alcanzar un acuerdo sensato dado que los negociadores no pierden el tiempo defendiendo su posición y atacando la de la otra parte. Además, dichos criterios al estar libres de toda subjetividad favorecen que el acuerdo alcanzado sea más juicioso y no dañe la relación entre las partes. El problema radica en desarrollar estos criterios objetivos y aplicarlos a la negociación.
• Prepare estos criterios por anticipado teniendo en cuenta que han de ser legítimos, justos, prácticos y aplicables a ambas partes.
• Formule cada tema como una búsqueda conjunta de criterios objetivos. Antes que nada, póngase de acuerdo sobre los principios a considerar, los que proponga la otra parte pueden servirle para presentar el caso en sus mismos términos y así facilitar su persuasión.
• Razone y ábrase al razonamiento. Basar la negociación en principios objetivos no implica aferrarse a ellos, ésto es totalmente compatible con una mentalidad abierta.
• No ceda nunca a la presión. Ante cualquier tipo de amenaza o soborno, invíteles a manifestar sus razonamientos, sugiera sus criterios objetivos y rechace hacer cualquier concesión que no se apoye en estas bases. Si, a pesar de todo, la otra parte no cede, revise de nuevo si su oferta es justa. Tras esto, habrá de tomar una decisión del tipo "Lo toma o lo deja". 

SÍ, PERO...

¿Qué pasa si los otros son más poderosos? Desarrolle su AMAN, Alternativa Mejor a un Acuerdo NegociadoEn cualquier negociación puede darse el hecho de que una de las partes tenga mucho más poder negociador que la otra. Si está usted en desventaja, ninguna técnica podrá garantizarle el éxito. Lo máximo que la negociación puede hacer es impedirle que llegue a un acuerdo que debería rechazar y ayudarle a sacar el mayor partido posible.

Protéjase a sí mismo. Establezca un mínimo aceptable. Esto le evitará aceptar ofertas tentadoras en un determinado momento para acelerar la consecución de un acuerdo. De todos modos, la fijación de este mínimo tiene algunos inconvenientes, ya que limita la capacidad de beneficiarse de otras informaciones en la negociación. Inhibe la imaginación, pues es demasiado rígido e imposibilita generar nuevas opciones.

Otra manera de protegerse es el AMAN, (Alternativa Mejor a un Acuerdo Negociado). Cuando negociamos, lo hacemos para obtener mejores resultados de los que obtendríamos sin negociar. De esta dinámica surge el concepto de AMAN en el que se desarrollan, entre las diferentes opciones, las alternativas que se disponen frente al mejor acuerdo que pueda lograrse. Al contemplar otras opciones, si no logramos llegar a un acuerdo satisfactorio, el AMAN cubre la necesidad de protegernos de acuerdos poco satisfactorios sin perder la flexibilidad pues contempla otras opciones.

Saque el mayor partido a lo que usted posee. Para esto, recurra de nuevo al AMAN. Cuanto mejor sea éste, mayor será su poder de negociar, pues menos dependerá de la necesidad de llegar a un acuerdo. 

Desarrolle su AMAN

1.   Inventar una lista de acciones a emprender en caso de no llegar a un acuerdo.

2.  Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas.

3.  Finalmente, aceptar la mejor de todas las alternativas. 

Compare cada una de las ofertas con su AMAN. Si tiene un AMAN muy atractivo es usted más poderoso, hágaselo saber a la otra parte. Si no es así, no deje que la otra parte lo vea pues debilitará su posición frente a ellos.

Pero, ¿y el AMAN de la otra parte? Analícelo cuidadosamente, pues con esto afrontará la negociación con más seguridad. 

¿Qué pasa si no quieren seguir el juego? 

Puede que nosotros estemos interesados en una negociación basada en méritos, y lograr así el máximo beneficio mutuo, pero ¿qué ocurre si la otra parte no está interesada en lo mismo y mantiene una posición firme, atacando sus propuestas, preocupándose únicamente de aumentar al máximo sus propios beneficios? Aferrarnos a nuestra posición o devolver los empujones sólo nos hará perder el tiempo. Esquive los ataques, desviándolos hacia el problema y conduciéndolos hacia la exploración de intereses. Invente opciones de beneficio mutuo. Es lo que se conoce como Jiu-Jitsu de la negociación. 

Los ataques de la otra parte constarán de tres maniobras: establecer sus posiciones enérgicamente, atacar sus ideas y atacarle a usted. Tratemos cada una de ellas: 

Averigue los intereses que hay detrás de esos ataques y desvíelos hacia el problema.

Formule a la otra parte preguntas intercalando pausas entre ellas. Las preguntas obligan a la otra parte a enfrentarse al problema, mientras que las afirmaciones generan resistencias. Ante una respuesta irrazonable, guarde silencio pues esto incomoda y genera una ampliación de la misma.

Sólo, si todos sus esfuerzos han fracasado, solicite la intervención de una tercera persona. Un mediador puede separar a la gente del problema, dirigir la discusión hacia los intereses y las opciones, disminuir el número de decisiones hasta llegar a un acuerdo y clarificar los resultados de la negociación. Este proceso, denominado del Texto Único va centrando las posiciones para llegar a definir los intereses realmente importantes. 

¿Qué pasa si juegan sucio? 

Hasta el momento, hemos supuesto que cada parte defendía sus intereses de buena fe. Existe, sin embargo, una serie de tácticas y trucos que pueden emplearse para aprovecharse de la otra parte. Entramos dentro de la negociación engañosa.Ante la utilización de tácticas engañosas podemos reaccionar transigiendo y confiando que la otra parte no exigirá más ¡esto no sucede nunca! O bien, puede reaccionar de la misma manera. Ocurrirá entonces que alguna de las partes transigirá finalmente cediendo o, lo que es más probable, la negociación terminará por romperse. Entonces, ¿cómo negociar las reglas de juego cuando creemos que la otra parte emplea tácticas engañosas? Hay tres maneras:Reconocer la táctica. El solo hecho de reconocerla la neutralizará. Plantear el tema de forma explícita. Discutir la táctica no sólo la hace menos eficaz, sino que puede hacer que el interlocutor se preocupe por si se enemista con usted. Ésta es una estupenda oportunidad para establecer las reglas del juego.Cuestionar la legitimidad y conveniencia de la táctica. Hasta ahora negociábamos el fondo del problema, ha llegado el momento de negociar la forma, las reglas del juego. Como última opción

acójase a su AMAN y márchese. Si abandona legítimamente y están interesados, volverán a llamarle.

Tácticas engañosas más comunes: 

ENGAÑO DELIBERADO 

- - Hechos falsos. Compruebe las afirmaciones de la otra parte. La negociación debe ser independiente de la confianza.

- - Autoridad ambigua. Averigue desde el inicio cuál es la autoridad de su interlocutor. Puede que descubra que lo que pensó era un acuerdo, para la otra parte no es nada más que una base para negociaciones ulteriores.

- - Intenciones dudosas. Procure incluir en el acuerdo artículos o puntos de conformidad. 

GUERRA PSICOLÓGICA 

Estas tácticas buscan incomodar a la otra parte y acelerar así su toma de decisión.

- - Situaciones estresantes, ataques personales, número del chico malo / chico bueno, amenazas. Estas situaciones son peligrosas, pues pueden provocar una espiral de amenazas que acabe con la negociación e incluso con la relación. Es mucho más eficaz advertir de las consecuencias si no se llega a un acuerdo. 

TÁCTICAS DE PRESIÓN SOBRE POSICIONES 

Estas tácticas están diseñadas para estructurar la situación de forma que tan solo una de las partes pueda hacer concesiones de forma eficaz.

-- La negativa a negociar. Vea primero si no es una estrategia para obtener alguna concesión más. Hable de la negativa de la otra parte a negociar, sugiera opciones como la intervención de terceros. Por último insista en los principios.

-- Exigencias extremas. Se basa en la creencia de que las partes terminarán por dividir la diferencia entre sus posiciones, así que, partir de exigencias iniciales extremas, les hará conseguir un resultado final mejor. Esto, en muchos casos, lleva a una pérdida de credibilidad o a que la negociación no llegue ni a comenzar.

-- Exigencias crecientes. Uno de los negociadores realiza exigencias mayores a medida que se otorgan concesiones con el objetivo de que la otra parte desee llegar a un acuerdo cuanto antes.

-- Tácticas de bloqueo. Están diseñadas para que sea imposible ceder. Como las amenazas, han de ser creíbles.

-- Un socio duro de corazón. La otra parte accedería si no fuera por un supuesto socio, que resulta ser un negociador realmente duro. Acepte el acuerdo y proponga tratar directamente con dicho socio.

-- Un retraso calculado. Una de las partes intenta posponer la toma de decisiones hasta un momento que cree favorable para crear tensión psicológica.

- - Tómelo o déjelo. Esto no es una negociación, haga oídos sordos. Hágales saber las consecuencias de no llegar a un acuerdo.